“數(shù)字化”就是把真實(shí)世界抽象成數(shù)字的過(guò)程。

具體來(lái)說(shuō)就是將我們所生活的真實(shí)世界和虛擬的數(shù)字表達(dá)鏈接起來(lái)，從而將已有信息轉(zhuǎn)換成可分析的數(shù)據(jù)。比如改變了所有人生活的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，就是一個(gè)龐大的數(shù)字世界。每個(gè)人使用的多個(gè)不同APP的背后，就是自己在數(shù)字世界里的多個(gè)化身。

與數(shù)字化通常關(guān)聯(lián)在一起的一個(gè)詞是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，那么什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論隨時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，它是由客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)戰(zhàn)略性重構(gòu)，通過(guò)利用數(shù)字技術(shù)升級(jí)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，提升客戶體驗(yàn)、滿足客戶個(gè)性化需求，最終為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。“轉(zhuǎn)型”是建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)換、數(shù)字化升級(jí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步觸及公司核心業(yè)務(wù)，以新建一種商業(yè)模式為目的的高層次轉(zhuǎn)型。也就是說(shuō)，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程信息化，比如搞個(gè)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，并不能稱(chēng)之為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定要達(dá)到觸及公司核心業(yè)務(wù)，引起架構(gòu)更新，新建商業(yè)模式的級(jí)別，才可稱(chēng)之為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的智能化和差異化。智能化是為了建立數(shù)字化業(yè)務(wù)流程，提升用戶體驗(yàn)，提高服務(wù)效率；差異化的目的是利用業(yè)務(wù)重構(gòu)與創(chuàng)造新的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式給客戶提供更好的體驗(yàn)、服務(wù)和產(chǎn)品。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著一套數(shù)字化優(yōu)化方法，可以幫助企業(yè)調(diào)整運(yùn)營(yíng)思路，優(yōu)化渠道和企業(yè)管理。企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可使組織架構(gòu)更具創(chuàng)新性，更利于企業(yè)發(fā)展。 但并不是每家企業(yè)都應(yīng)該數(shù)字化，只有業(yè)務(wù)形態(tài)足夠復(fù)雜，解決問(wèn)題的人力成本高于數(shù)字化成本的時(shí)候，才需要數(shù)字化。

而且，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和企業(yè)規(guī)模沒(méi)有直接關(guān)系，小微企業(yè)在面對(duì)數(shù)字化浪潮時(shí)，如果未積極部署戰(zhàn)略并實(shí)施，在未來(lái)將會(huì)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。相反，如果小微企業(yè)通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，及時(shí)把握商機(jī)，同時(shí)利用企業(yè)“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，快速調(diào)整市場(chǎng)方向，可能比大企業(yè)反應(yīng)更快，早一步搶占市場(chǎng)有利位置。 因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前時(shí)代企業(yè)發(fā)展的必備良藥。

一、大部分?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型都是失敗的

但根據(jù)國(guó)際知名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果表示，大部分?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型都是失敗的。

盡管宣傳和報(bào)道數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的例子越來(lái)越多，實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型也為企業(yè)帶來(lái)了巨大的價(jià)值，包括降本增效、提高生產(chǎn)效率、減少人力成本、加速產(chǎn)品迭代等等，但失敗仍然是常態(tài)。

具體分析，其失敗原因主要是以下幾點(diǎn)：

1、盲目轉(zhuǎn)型，方向不明

很多時(shí)候，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是先知先覺(jué)，而是環(huán)境倒逼。不乏很多企業(yè)在倒逼下痛則思變，加快轉(zhuǎn)型獲得成功，比如經(jīng)歷了2011年工程機(jī)械行業(yè)大滑坡后的三一重工。

但也有很多企業(yè)，在布局轉(zhuǎn)型前，并未找到未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)與重構(gòu)后的商業(yè)模式，在沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃的情形下匆匆入局轉(zhuǎn)型，對(duì)數(shù)字化的部署往往就是跟風(fēng)式或者孤島式。無(wú)方向性或者方向錯(cuò)誤的“小敲小打”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，難以觸及到轉(zhuǎn)型核心，失敗在所難免。

2、認(rèn)知不足，轉(zhuǎn)型乏力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常周期較長(zhǎng)，所以很多時(shí)候相對(duì)來(lái)說(shuō)，很難取得立竿見(jiàn)影的效果體現(xiàn)。

一些企業(yè)對(duì)于轉(zhuǎn)型效果的追求較為迫切，但是其衡量標(biāo)準(zhǔn)又是傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，而不是根據(jù)實(shí)際情況和部署計(jì)劃來(lái)進(jìn)行階段性、針對(duì)性的評(píng)估，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“轉(zhuǎn)型無(wú)效論”盛行，從而減少對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的持續(xù)投資，進(jìn)而轉(zhuǎn)型效果體現(xiàn)更慢，陷入惡性循環(huán)窘境。

3、部門(mén)隔墻，組織難變

這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的困境。要求敏捷、高效、創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對(duì)組織制度提出了更高的靈活性的要求。但對(duì)于一些管理制度相對(duì)較為傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何根據(jù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)進(jìn)行企業(yè)組織制度的調(diào)整是一個(gè)兩難的選擇：原有基礎(chǔ)上修補(bǔ)可能造成數(shù)字化底座不牢，推倒重建可能又會(huì)造成傷筋動(dòng)骨。支撐轉(zhuǎn)型的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)建立不起來(lái)，就會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型落地困難。

4、人才難覓，能力不足

人才是建設(shè)數(shù)字化能力的關(guān)鍵要素，也是重難點(diǎn)。企業(yè)要成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要一批具備不同層次、不同類(lèi)型能力的人才，提供支持。

然而這類(lèi)人才通常較為稀缺，導(dǎo)致從外部招聘難；而要從內(nèi)部培養(yǎng)的話，周期長(zhǎng)、難度大。缺少人才支持，數(shù)字化技術(shù)的價(jià)值難以充分釋放。

5、不夠“一把手”，或停留“一把手”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手”工程，沒(méi)有高層的支持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開(kāi)展舉步維艱。上文提到的三一重工就是在其董事長(zhǎng)的垂范帶動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)備數(shù)據(jù)收集、反饋服務(wù)的數(shù)字化。

但它又不僅僅只是一把手工程。一些企業(yè)的一把手支持僅停留在管理層層面，對(duì)于數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃，也與業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)同感和認(rèn)知能力都是參差不齊的，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型難以在全組織層面進(jìn)行全面落實(shí)。

二、企業(yè)如何正確落實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

首先，我們要明確，任何組織或機(jī)構(gòu)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，整個(gè)任務(wù)下來(lái)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不可以割裂做事。如圖所示，主要有5個(gè)步驟：

1、診斷企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所處的階段

這里我們以數(shù)字科技的應(yīng)用為縱坐標(biāo)、業(yè)務(wù)為橫坐標(biāo)，可以將企業(yè)分為引領(lǐng)型、進(jìn)取型、保守型、滯后型。

這里我們主要說(shuō)下引領(lǐng)型，主要有4個(gè)特點(diǎn)，如圖所示。如果做好了前3點(diǎn)，最后一點(diǎn)就能自然而然達(dá)到。因此我希望無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)階段，都希望企業(yè)能由保守型逐步進(jìn)化到進(jìn)取型，最終過(guò)渡到引領(lǐng)型。

但企業(yè)到底該如何判斷自己處在哪個(gè)階段呢？這里我們將數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段：

（1）信息化或系統(tǒng)化階段

重點(diǎn)在硬件建設(shè)和數(shù)據(jù)能力，比如90年代起盛行的ERP軟件系統(tǒng)已成為眾多企業(yè)的“標(biāo)配”，極大地推動(dòng)了企業(yè)信息化進(jìn)程。這個(gè)階段的內(nèi)容包括數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，以及數(shù)據(jù)的打通和整合。

（2）數(shù)字化或智能化階段

這個(gè)階段重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)化以及協(xié)同共享，同時(shí)數(shù)據(jù)價(jià)值在企業(yè)管理決策、提升客戶洞察、改善運(yùn)營(yíng)效率等諸多方面會(huì)發(fā)揮重要作用。

（3）轉(zhuǎn)型與升級(jí)階段

企業(yè)需要打造持續(xù)創(chuàng)新能力，包括產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)和管理模式創(chuàng)新。從根本上打破煙囪式的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，構(gòu)建橫向、縱向體系，探索新賽道，逐漸向平臺(tái)化與生態(tài)化發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和發(fā)展階段，從下面幾個(gè)落地領(lǐng)域入手：比如，完善企業(yè)信息化建設(shè)，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和客戶界面的數(shù)字化程度，以及提高整個(gè)價(jià)值鏈的數(shù)字化水平。

2、明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向：客戶價(jià)值

只有以創(chuàng)造客戶價(jià)值為目標(biāo)的商業(yè)模式，才可以形成可持續(xù)的ROI，這個(gè)底層邏輯是由今天較高的社會(huì)生產(chǎn)力水平和市場(chǎng)的供求關(guān)系決定的，無(wú)論是在中國(guó)還是其他國(guó)家，都是一樣的?？梢詮囊韵?個(gè)方面來(lái)明確：

• （1）無(wú)論數(shù)據(jù)還是技術(shù)，都要服務(wù)于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又要緊緊圍繞客戶價(jià)值；
• （2）形成客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的共識(shí)至關(guān)重要
• （3）企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要很好地平衡客戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率兩個(gè)維度，不能過(guò)度追求客戶體驗(yàn)。

3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)領(lǐng)域（業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織）

（1）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

是指企業(yè)通過(guò)全價(jià)值鏈的數(shù)字化變革實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的提升，成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要認(rèn)清方向，明確愿景，制定分階段的清晰轉(zhuǎn)型路線圖；正如面前提到，要有一個(gè)大方向，又要一個(gè)分階段的短跑，小型的項(xiàng)目與規(guī)劃，同時(shí)關(guān)注全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，以“凈利潤(rùn)價(jià)值”為驅(qū)動(dòng)，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

（2）技術(shù)轉(zhuǎn)型

是指搭建企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的架構(gòu)和技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)，成功的技術(shù)轉(zhuǎn)型需要健全的架構(gòu)，創(chuàng)造并引領(lǐng)主題明確的技術(shù)合作伙伴生態(tài)圈，為什么這么說(shuō)呢，在當(dāng)今這個(gè)世界，單打獨(dú)斗，在現(xiàn)在的技術(shù)體系下，發(fā)展的進(jìn)程下是很難完成的，促進(jìn)企業(yè)借力合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同發(fā)展。

例如，對(duì)工業(yè)制造領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)是支撐數(shù)字化業(yè)務(wù)用例試點(diǎn)和推廣的“骨骼”，而數(shù)據(jù)架構(gòu)是確?！皵?shù)據(jù)-信息-洞見(jiàn)-行動(dòng)”能夠付諸實(shí)踐的“血液”，而整體架構(gòu)的構(gòu)建需要始終以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)為導(dǎo)向。

（3）組織轉(zhuǎn)型

是指在組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、人才培養(yǎng)和組織文化上的深刻變革。

成功的組織轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)自上而下推動(dòng)的變革，需要企業(yè)高層明確目標(biāo)，構(gòu)建績(jī)效基礎(chǔ)架構(gòu)，成為指導(dǎo)轉(zhuǎn)型行動(dòng)方向的“大腦”；形成轉(zhuǎn)型舉措和財(cái)務(wù)指標(biāo)的映射，成為反映轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)影響的“眼睛”；樹(shù)立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領(lǐng)組織上下變革的“心臟”。另一方面，企業(yè)需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，比如：

彌補(bǔ)員工的能力差距，建設(shè)數(shù)字化知識(shí)學(xué)習(xí)的文化并使之可持續(xù)發(fā)展；還需要推進(jìn)數(shù)字化能力和人才梯隊(duì)的建設(shè)，組成推動(dòng)轉(zhuǎn)型大規(guī)模推廣的“肌肉”；構(gòu)建敏捷型組織和團(tuán)隊(duì)，為又快又好地實(shí)施和優(yōu)化轉(zhuǎn)型舉措提供支撐。

4、兩個(gè)具體實(shí)施步驟與演進(jìn)思路

（1）按照連接-數(shù)據(jù)-智能思路演進(jìn)

當(dāng)談數(shù)字化演進(jìn)路線的時(shí)候，實(shí)際上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)核心內(nèi)容正是最基本的演進(jìn)路線。即企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)的時(shí)候優(yōu)先還是要考慮解決連接和協(xié)同問(wèn)題，這個(gè)過(guò)程有些是處理信息化階段沒(méi)有做完的事情，進(jìn)行優(yōu)化和整合。

其次是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)貫穿整個(gè)數(shù)字化建設(shè)生命周期，即業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)建設(shè)兩條線是并行的。傳統(tǒng)方式是IT系統(tǒng)建設(shè)完成后才考慮如何利用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析決策，而新的構(gòu)建思路是數(shù)據(jù)建設(shè)配合業(yè)務(wù)建設(shè)和協(xié)同并行，數(shù)據(jù)不斷的反哺業(yè)務(wù)，支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作。

最后是智能，智能不是簡(jiǎn)單基于預(yù)設(shè)規(guī)則的自動(dòng)化，而是可以自適應(yīng)地進(jìn)行規(guī)則調(diào)整和優(yōu)化，這個(gè)需要的是大數(shù)據(jù)的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個(gè)意識(shí)。

（2）按照目標(biāo)細(xì)分和短周期迭代

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型務(wù)必不要搞大而全的模式。而是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，將大目標(biāo)分解為子目標(biāo)，然后圍繞每個(gè)子目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)，組織，IT技術(shù)的改造和優(yōu)化。那種見(jiàn)大而全的數(shù)字化平臺(tái)或中臺(tái)的模式一定不適用。比如像億信華辰在給企業(yè)提供服務(wù)時(shí)，就強(qiáng)調(diào)以點(diǎn)帶面，先做基礎(chǔ)框架的搭建，然后建設(shè)數(shù)據(jù)模型，最后再持續(xù)的優(yōu)化。

5、沉淀組織與人才的數(shù)字化能力

任何企業(yè)要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終都需要回到人才和組織層面。通過(guò)塑造人，打造具備數(shù)字化能力的組織，建立能夠引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化。回到人、管理者、領(lǐng)導(dǎo)力和組織，從職能型組織到事業(yè)部型組織，從平臺(tái)型組織到生態(tài)型組織，是一個(gè)不斷迭代升級(jí)的組織轉(zhuǎn)型過(guò)程。

這里我們看一張圖，對(duì)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，我們可以分為4個(gè)層級(jí)，分別是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)改善和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)改善方面，價(jià)值體現(xiàn)的最為明顯，比如實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的數(shù)字化、營(yíng)銷(xiāo)的數(shù)字化、服務(wù)的數(shù)字化，還實(shí)現(xiàn)了智能制造和智慧供應(yīng)鏈等等。

這里我將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功價(jià)值體現(xiàn)歸為7個(gè)方面，分別是數(shù)字化業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、數(shù)字化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)字化采購(gòu)、數(shù)字化供應(yīng)鏈、數(shù)字化生產(chǎn)制造、數(shù)字化架構(gòu)以及跨部門(mén)的高效協(xié)作。這里給大家展示一些我過(guò)去做過(guò)的案例，比如數(shù)字化業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，還有數(shù)字化采購(gòu)與供應(yīng)鏈。

除此以外，關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型還有一些注意事項(xiàng)：

第一，傳統(tǒng)型企業(yè)必須仔細(xì)考慮可供它們選擇的戰(zhàn)略。95%至99%的傳統(tǒng)型企業(yè)必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業(yè)務(wù)的邊緣旁側(cè)敲擊，而是要全心全意地采取一套清晰的數(shù)字戰(zhàn)略。

第二，數(shù)字化能否成功，取決于能否依據(jù)戰(zhàn)略，培養(yǎng)出相應(yīng)的數(shù)字能力，并達(dá)到可觀的規(guī)模。一旦培養(yǎng)出合適的能力，即便客戶的需求不斷變化，公司也能適時(shí)、適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。

第三，大數(shù)據(jù)分析、數(shù)字內(nèi)容管理和搜索引擎優(yōu)化等技術(shù)能力固然重要，但總有不完善的時(shí)候，而強(qiáng)大且靈活的企業(yè)文化可彌補(bǔ)該缺陷。

第四，公司需要調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展、融資機(jī)制和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，讓這些內(nèi)容與自身的數(shù)字戰(zhàn)略保持一致。