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用工業(yè)時代的職能思維，去駕馭人工智能時代的生產力。

?問題1：眼高手低

眼高手低的問題，形象地說是，要的產品是奔馳，但是給的預算是奔騰。

講一個真實的案例，為了方便我隱去企業(yè)名字。去年我去一個制造企業(yè)，給他們講美的、華為和IBM的數字化，然后說他們在數字化上落后同行標桿至少五到十年。企業(yè)董事長聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這么重視數字化，你怎么就把企業(yè)怎么干成這個樣子。當時我也不好說什么，隨后我和CIO交流，問去年企業(yè)在IT上投資多少，得到的數據是加上IT人員工資在內不到600萬。

第二天我和跟老板交流，說你真不能責怪CIO，你們在去年在IT上的投資總共才600萬，相當于企業(yè)營收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對企業(yè)信息化和數字化有什么期望。他直接就問，制造行業(yè)應該給IT投多少？我說國外的數據，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老板經常在外面上課，會看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領導水平不高。當然可能有這些因素在里面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預算，要CIO干出“奔馳”的活，CIO再強只能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離

企業(yè)IT、DT、OT分離得嚴重，導致企業(yè)到處都是數據孤島。

我們曾在一個很大的企業(yè)去做數字化轉型。老板對數字化非常重視，內部既有信息技術部也有大數據部，既有智能制造部也有精益推進部。看上去智能挺全，但大家九龍治水，說是以客戶為中心服務業(yè)務，但典型的金字塔結構下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老板為中心，各自為政，按怎樣快速出業(yè)績、怎樣讓老板看到成績來干活。

這導致的結果就是，是企業(yè)在IT上花了很多錢，但產生的實效卻不多。當然外面的人去企業(yè)參觀，看到作戰(zhàn)指揮室和客戶中心里的大屏，會覺得這個企業(yè)數字化做得非常不錯。

但業(yè)務條線的人員經常問：這些年在IT上花這么多錢，采集了這么多數據，到底給我們帶來了什么價值？他們內部創(chuàng)在了一個很好的詞，叫“線下無解”，戲稱過去是“線下無解”，現(xiàn)在是線上有了數據和系統(tǒng)但問題卻變成“線上無解”。

問題3：三化一統(tǒng)

企業(yè)數字化轉型有三個事情挺重要。

第一，流程數字化。包括流程優(yōu)化和優(yōu)化后用系統(tǒng)固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業(yè)務數字化。即直接為客戶創(chuàng)造價值的產品和服務的數字化和智能化，這和軟件定義產品及線上線下融合等密切相關。

第三，數字業(yè)務化。亦即把流程數字化和業(yè)務數字化所形成的數字資產變現(xiàn)，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設備、土壤和莊稼數據，整合外部市場與天氣數據后，給農場主提供收割時間、包裝規(guī)格以及莊稼增產等增值服務，這些服務2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。

很多企業(yè)把流程數字化、業(yè)務數字化及數字業(yè)務化混在一起讓一個老總主導，試圖“畢其功于一役”，但結果往往不盡人意，背后的原因，不是主導者能力不行，也不是大家不努力，而是從一開始就在結構上犯了錯誤。

問題4：主體錯位
很多企業(yè)把IT當成工具，讓IT主導企業(yè)的數字化轉型。
IT是不是工具？是工具，但不能純粹當成工具。哲學層面坎宮具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環(huán)境。如果忽略工具使用者和工具使用環(huán)境而讓工具自身異軍突進，最后的效果必然不理想。

企業(yè)數字化轉型，表面看好像是IT系統(tǒng)的升級，深一層看是業(yè)務的變革，本質上則是員工特別是干部的思想觀念和行為模式的轉型。這樣的轉型只能由老板親自掛帥，而不能委托給任何人--包括CIO在內。交給CIO主導，先不說CIO對業(yè)務理解多深，就說CIO和業(yè)務產生沖突時，一兩次老板會給IT打CALL，但次數多了呢?如果變革中業(yè)務因各種原因而下滑嚴重呢?老板依然一如既往為IT站臺?

問題5:方法錯配

現(xiàn)在我們都在講數字化轉型，但驅動數字化轉型的還是工業(yè)3.0時代的思維。

舉個例子。工業(yè)3.0時代開發(fā)產品，IPD的確非常好。到了工業(yè)4.0時代，“產品即體

驗，體驗即產品，產品即服務，